Мы часто уделяем внимание сложным планам проектов, передовым методикам и неустанному стремлению уложиться в сроки. Однако за кулисами, незаметно влияя на каждое решение и взаимодействие, скрывается один из важнейших факторов, определяющих судьбу проекта: организационная структура, точнее люди их цели, взаимосвязи и сложившиеся роли и взаимодействие. Это часто невидимые опоры, на которых строится успешная реализация проекта, и пренебрегать их важностью — всё равно что возводить здание на “плавуне”. Самое сложное, что зачастую таких организационных структура в компании несколько, и только одна из них – формальная.
Начну из далека – с оргструктуры в компании, потому, что оргструктура проекта будет всегда опираться на нее.
Организационная структура служит основой для создания любой функциональной или процессной системы в компании. Она определяет поток информации, порядок подчинения и формирует саму культуру сотрудничества. Без четко определенной и логичной структуры даже самые тщательно разработанные планы проектов могут рухнуть под тяжестью неопределенности и недопонимания. Причем процессная система, при всех своих преимуществах, является более требовательной к качеству организационной структуры и пониманию сотрудниками ее основы.
Представьте – вы запускаете проект, и все идет вкривь и вкось, вы не понимаете почему. Смените фокус и попробуйте подумать об этом в ключе: организационная структура — это скелет, а различные процессы и проекты — это мышцы и органы. Плохо сформированный скелет неизбежно будет препятствовать эффективному функционированию всего организма. Хотя сама по себе структура не создаёт автоматически процветающую систему, её отсутствие или недостатки могут привести к тому, что любая существующая «система» будет работать совершенно не так, как задумано высшим руководством.
Например:
- Ситуация 1: когда отделы работают изолированно друг от друга, коммуникационные барьеры препятствуют прогрессу, а подотчётность становится размытой, приоритеты не понятны. Каждый определил их по-своему, в итоге – каждый занимается тем, чем считает важным, или что у кого в KPI)
- Другая ситуация: в компании сложилась структура: когда в каждом отделе принято реализовывать все необходимые задачи в рамках отдела на входе и выходе получая готовые продукты. Когда меняется руководитель и приходит человек из другой культуры, в рамках которой принято централизовать все функции, т.к. это безопасней и эффективней. Чем закончатся его проекты?
- И мой самый любимый кейс: руководители хотят построить компанию ориентированную на процессы и их оптимизацию (высокие требования к персоналу), при этом пытаются сделать максимально регламентированным каждое действие персонала, что бы снизить требования к персоналу и его уровень ЗП.
Это часто является прямым следствием несовершенной организационной структуры или не понимания взаимоувязки различных элементов в единую систему. Бывают и более критичные примеры, когда приходит отличный руководитель, но остальное руководство просто не может понять его парадигму мышления, или не может понять отличие его парадигмы от реальности компании, это приводит к очень печальным результатам.
Поэтому, прежде чем рассматривать тонкости конкретного проекта, необходимо заложить фундаментальную основу. Это предполагает продуманный и вдумчивый процесс создания надёжной организационной структуры, определения её основных принципов и учёта ключевых факторов:
- Создание основы: организационная структура, основные принципы и важные моменты:
- Определите иерархию и линии подчинения: чётко обозначьте, кто кому подчиняется, в рамках проекта. Это устанавливает цепочку подчинения и обеспечивает подотчётность на каждом уровне. Для этого незаменимыми инструментами являются наглядные организационные схемы. Главное должно быть понятно: за это отвечаешь, а за это – нет.
- Важно: определите кто устанавливает правила и приоритеты.
- Установите четкое разделение на департаменты: распределите схожие функции и обязанности по отдельным отделам или командам. Это способствует специализации и повышению эффективности, но требует наличия надежных механизмов коммуникации между подразделениями.
- Определите баланс между централизацией и децентрализацией: Определите уровень полномочий по принятию решений, распределенных по всей организации. Это влияет на оперативность реагирования и гибкость.
- Формализация и стандартизация: определение степени документирования и обеспечения соблюдения правил, процедур и процессов. Это способствует согласованности и уменьшает неопределённость. Помните о балансе: сделать исследование может 1 человек, сделать исследование так, чтобы его можно было точно повторить, собрать полную документацию по нему и написать четкий план, гайды и мануалы – 8 человек. Сделать команду такой, чтобы уход ключевого сотрудника не загубил проект – 12 человек…
- Каналы коммуникации: создайте формальные и неформальные каналы коммуникации, чтобы обеспечить эффективный обмен информацией между различными уровнями и отделами.
- Гибкость и адаптивность: хотя структура обеспечивает стабильность, она также должна позволять адаптироваться к меняющимся рыночным условиям и потребностям проекта. Я не сторонник сложных организационных структур по типу матричных, зачастую можно найти лучше решение, но бывает, что можно рассмотреть и такие сложные оргструктуры.
- Согласование идеи со структурой:
После того, как организационная понятна, а желательно еще стала понятна и реальная картина, следующим важным шагом является понимание того, как идея нового проекта вписывается в эти рамки.
Ключевые вопросы, которые необходимо рассмотреть, включают в себя:
- Какие отделы будут нести основную ответственность за проект?
- Как проект согласуется со стратегическими целями и задачами этих подразделений и организации в целом?
- Какие ресурсы потребуются от различных подразделений организации?
- Понять эти ресурсы есть только на бумаге, или подразделения действительно могут их выделить!
- Существуют ли какие-либо потенциальные конфликты или дублирование с существующими проектами или обязанностями отделов?
- Чьи интересны могут быть ущемлены.
Посмотреть не только формально, на и на людей которые стоят за квадратиками на схеме. Помните, что оргструктура, это упрощенное изображение взаимодействия в системе, если упустить аспект в системе, все может пойти не по плану.
- Определение и разделение обязанностей:
Неопределённость в отношении ролей и обязанностей — это задержки, срывы, ошибки и разочарования. Чётко определённые сферы ответственности имеют решающее значение для эффективной реализации проекта.
Это включает в себя:
- Определение всех ключевых ролей и задач в рамках проекта.
- Определите, что важнее следование духу или инструкции.
- Распределение конкретных обязанностей между отдельными лицами или командами.
- Четко документируйте эти обязанности в должностных инструкциях и уставах проектов.
- Убедитесь, что сотрудники понимают свои индивидуальные и коллективные обязанности.
- Предыдущий пункт… на совещании, особенно при наличие высшего руководства, практически не выполним. Вернее, в жизни будет все по-другому, поэтому я рекомендую тест драйв: начать проект и возвращаться к распределению обязанностей.
Регулярное общение и четкое делегирование полномочий необходимы для того, чтобы все знали, кто за что отвечает. Если сотрудники не уверены в своих обязанностях или в обязанностях своих коллег, проект неизбежно пострадает из-за дублирования усилий или невыполнения важных задач.
- Определение измеримых показателей:
Прежде чем приступить к реализации проекта, необходимо определить, что будет считаться успехом и что мы будем изменять для понимания движемся мы или нет, куда движемся, и как успех будет измеряться, т.е. сколько это будет в попугаях. Это включает в себя:
- Определение метрики, соответствующих целям проекта.
- Отсмартовать. Обеспечение того, чтобы эти метрики были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными по времени (SMART).
- Согласование инструментов и методов, которые будут использоваться для сбора и анализа данных, связанных с этими показателями. Часто вижу: запустили проект или тест, а в компании в целом нельзя собрать данные в нужном разрезе.
- Четкое доведение этих показателей до сведения всех заинтересованных сторон.
Без четко определенных и согласованных показателей становится невозможным объективно оценить прогресс проекта и выявить потенциальные проблемы на ранней стадии.
Важно! Во-первых, постарайтесь, что бы не было соблазна подтасовки показателей.
Во-вторых, лицо, отвечающее за проект, не должно влиять на лицо определяющее и рассчитывающие метрики.
- Определение показателей и согласование измерений:
После определения ключевых показателей эффективности следующим шагом является установление базовых значений и целевых показателей. Это служит ориентиром, по которому можно отслеживать прогресс. Кроме того, четкое соглашение о том, как и когда будут измеряться эти показатели, имеет важное значение для обеспечения согласованности и точности данных. Это может включать регулярные совещания по текущему состоянию, автоматизированные информационные панели для отчетности или специальные процессы сбора данных.
Важно! Гипотеза и метрики должны быть определены до старта проекта.
- Инерционность и самобалансирующаяся природа систем:
Важно понимать, что устоявшиеся организационные системы, даже те, которые имеют недостатки, обладают инерционностью и склонностью к самобалансировке. Это означает, что они сопротивляются изменениям и часто возвращаются к своим устоявшимся схемам, если ими активно не управлять. Это “предвзятое отношение к статус-кво” может помешать реализации проекта, если проект требует значительных изменений в существующих процессах или способах работы.
Почему-то, это очень часто, просто не учитывают, но это важнейший пункт, и ключевой в моей сегодняшней мысли. Я не встречал рецептов, которые работают 100%, но из моего опыта работают следующие шаги, даю в последовательности принятия решения:
- Ранее я говорил о необходимости мониторинга оргструктуры: коммуникации, задержек и тд. Если видите, что работа идет формально, “для галочки” – выносите это руководству как можно раньше.
- Фиксируйте все договоренности письменно.
- Привлекайте HR, они могут помочь с психологическими профилями коллег, неформальной обратной связью и т.д.
- Информируйте команду, но не пессимисте. Ситуация решится, а мотивацию людей вы подорвете.
- Отслеживайте руководство – это тоже часть системы, но еще и люди, оно может просто не понимать мысль, важность каких-то элементов, и ему нужно объяснить всю цепочку рассуждений.
- Фиксируйте все моменты, когда идет не так, как заложено в идее, важно следование не только букве проекта, а еще его идее. Когда эта информация потребуется – она должна быть под рукой и в постоянном мониторинге, и периодически доводиться до руководства.
- Если ситуация не меняется – не ждите, пока станете козлом отпущения. Не всегда даже генеральные директора могут изменить систему в компании.
Если кто может посоветовать другие идеи – пишите на fd@sowco.ru или в комментариях.
- Разработка упреждающего плана отслеживания, мониторинга и противодействия:
Учитывая инерционность, присущую организационным системам, превентивный подход к отслеживанию, мониторингу и противодействию потенциальным проблемам имеет первостепенное значение.
Это предполагает:
- Создание механизмов регулярного мониторинга определенных KPI и метрик. Это может включать регулярные совещания по проекту, составление отчетов о ходе выполнения и анализ данных.
- Разработка систем раннего предупреждения для выявления потенциальных отклонений от плана проекта или возникающих рисков.
- Создание четких протоколов для решения проблем и принятия решений. Разработка планов на случай непредвиденных обстоятельств и корректирующих действий для устранения потенциальных препятствий или неудач.
- Внедрение стратегий управления изменениями для облегчения внедрения новых процессов или способов работы, необходимых для реализации проекта.
- Регулярный пересмотр и адаптация плана проекта и стратегии реализации на основе обратной связи и данных об эффективности.
Проактивно отслеживая прогресс и разрабатывая стратегии для решения потенциальных проблем, организации могут преодолеть присущую их системам инерцию и повысить вероятность успешного завершения проекта.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ:
Хочу отметить, что, хотя методологии управления проектами и квалифицированные команды, несомненно, важны, организационная структура, совместно с неформальной, обеспечивает фундаментальную основу, которая позволяет им работать эффективно. Сознательно выстраивая чёткую и логичную структуру, согласовывая идеи проекта с этой структурой, определяя обязанности, зоны ответственности, устанавливая измеримые показатели и активно управляя присущей системе инерцией, организации могут значительно повысить свою способность успешно реализовывать проекты и достигать стратегических целей.
Помните, что состояние системы (в данном случае: Организационную структуру) тоже нужно отслеживать.
Невидимая основа организационной структуры — это не просто пассивный фон; это активный и важнейший фактор успеха проекта. Да, я здесь говорю больше о негативной стороне, но когда в компании классная атмосфера, и неформальные связи работают на тебя – ты просто этого не замечаешь, а наслаждаешься и кайфуешь)
Желаю всем интересных проектов, которые заставляют нас расти!
PS: Иногда шоколадка и улыбка позволяет достичь того же результата, что и десятки писем и совещаний.